Gute Vorbereitung ist die halbe Miete …

Was kann man konkret tun, um die Resilienz seines Unternehmens zu erhöhen?

Quelle: pixabay

Die Erhöhung der Resilienz, also der Widerstandsfähigkeit gegen Krisen, muss auf mehreren Ebenen erfolgen, die für den Fortbestand eines Unternehmens wichtig sind. Nicht auf allen Ebenen wird man die Resilienz kurzfristig erhöhen können, einige Anpassungen erfordern auch etwas längere Anpassungs- und Umstellungszeit. Auf fünf Handlungsfeldern sollten Sie sich und Ihr Unternehmen vorbereiten:

1. Sichern Sie die Liquidität!

Während in Normalzeiten zumeist Renditeziele vor Liquiditätszielen stehen, dreht sich die Lage in der Krise. Die Erhaltung der Zahlungsfähigkeit in der Krise hat oberste Priorität. Dem hat sich alles unterzuordnen, um nicht in Insolvenzgefahr zu rutschen. Pflegen Sie daher in guten Zeiten die Beziehungen zu Ihrer Hausbank, damit sie auch in schlechten Zeiten zu Ihnen steht (Verhandlungs- und Informationsverhalten, Verlässlichkeit, etc.). Sie sollten versuchen, die Kreditlinien so auskömmlich zu gestalten, dass Sie ausreichend „Headroom“ in der Kreditlinie behalten, um jederzeit handlungsfähig zu bleiben. Die Thesaurierung von Gewinnen im Unternehmen zur Stärkung des Eigenkapitals und das Anlegen einer „Kriegskasse“, die nicht unmittelbar für den Geschäftsbetrieb benötigt wird, wirkt ebenfalls präventiv. So zeigen Sie auch der Bank, dass Sie nachhaltig an Ihr Unternehmen glauben.

2. Managen Sie das Working Capital!

Im Working Capital stecken häufig Reserven, leider oft an den falschen Stellen. Ziel sollte es zunächst sein, die Finanzierungsdauer, den sog. „cash-to cash-cycle“, möglichst kurz zu halten. Damit ist die Dauer von der Bezahlung der Rohware bis zum Erhalt des Geldes vom Kunden gemeint. Je kürzer der Zeitraum, desto weniger Finanzierungsbedarf besteht. In der Praxis gelingt dies z.B. durch Verkürzung von Zahlungszielen ggü. Kunden und Verlängerung von Zahlungszielen ggü. Lieferanten. Auch die Etablierung eines funktionierenden Mahnwesens gehört dazu, damit überfällige Forderungen auch zeitnah eingetrieben werden.

Auch die Vorratshaltung gehört zum Working Capital Management. Unter Resilienz-Gesichtspunkten muss das Vorratsmanagement differenziert betrachtet werden. Für erfolgskritische Bestände sollten Sie eher Sicherheitspuffer anlegen. Zur Vermeidung einer zu hohen Kapitalbindung sollten weniger erfolgskritische Vorräte eher vermindert werden. Auch die alternative Nutzung von Konsignationslägern sollte in Erwägung gezogen werden. Auch hieran wird deutlich, dass eine Erhöhung der Resilienz zu Lasten der Rendite in normalen Zeiten geht, dafür aber Überleben in schlechten Zeiten bringt.

3. Sichern Sie die Wertschöpfungskette ab!

Im Einkauf sollte kein „Single Sourcing“ für erfolgskritische Produkte erfolgen. Nehmen Sie mindestens einen zweiten, vielleicht sogar einen dritten Lieferanten für erfolgskritische Vorräte auf. Achten Sie dabei u.a. auf räumliche Distanz der Lieferanten untereinander, regional wie international. Ggf. auch an räumliche Nähe zum eigenen Unternehmen, um eine Unterbrechung von Lieferketten durch Einstellung des Flugverkehrs oder Schließung der Grenzen zu vermeiden.

Prüfen Sie, ob in der Produktion alle relevanten Produktionsfaktoren (Mensch, Maschine, Material) in ausreichender Menge und Qualität vorhanden sind, um einen Weiterbetrieb auch in einer Krise zu ermöglichen. Sind kritische Funktionen doppelt besetzt, so dass Engpässe vermieden werden können? Ggf. Mitarbeiter schulen, damit sie Vertretungsfunktionen wahrnehmen können. Möglicherweise haben Kunden bereits Aufträge storniert. Ist die Produktionsplanung daher noch up-to date oder muss nachgesteuert werden? Im Vertrieb gilt die Devise, die eigene Kundenstruktur ausgewogen und diversifiziert zu halten. Fixieren Sie sich möglichst nicht zu sehr auf eine Kundenbranche, Kundengruppe, etc. Eine zumindest in Teilen diversifizierte Kundenkartei kann bereits einzelnen Branchenkrisen vorbeugen. Achten Sie verstärkt darauf, ob auch Ihre Kunden unter der Krise leiden und ob diese weiter solvent sind. Es hilft Ihnen nichts, wenn Sie liefern und anschließend kein Geld sehen. Gewähren Sie ihren Kunden lange Zahlungsziele nur bei zusätzlichen Sicherheiten (Garantie, Bürgschaft, Aval).

4. Treffen Sie organisatorische Vorsorge!

Sorgen Sie dafür, dass ihre kritische Infrastruktur weitgehend geschützt ist. Bei Ausfall einzelner Elemente sollte ein Backup-System bestehen oder zumindest ein partieller Notbetrieb möglich sein. Dies gilt für die IT wie für die Energieversorgung.

Schützen Sie ihre IT-Systeme und Datenbestände vor fremdem Zugriff und sichern die Daten möglichst täglich.

Bauen Sie in Verträge Vertragsklauseln ein, die Ihnen im Krisenfall helfen können, die Reißleine zu ziehen: Rückgabeklauseln, Rücktrittsrechte, Vermeidung Abnahmeverpflichtungen, etc.

Sorgen Sie für eine atmende Personaldecke. Durch Zeitarbeit, Freelancer, Outsourcing von nicht erfolgskritischen Leistungen halten Sie Ihre eigene Personaldecke eher knapp und ergänzen diese bei Bedarf durch zeitlich befristete und variabel entlohnte Kräfte.

Mittlerweile durch die Corona-Pandemie eine Binsenweisheit: Schaffen Sie Möglichkeiten zur Homeoffice-Nutzung, soweit es die jeweilige Tätigkeit erlaubt.

Und denken Sie an wichtige Notfall-Regelungen: Zeichnungsbefugnisse, Vertretungsregelungen, etc.

Auch eine Entkopplung der Unternehmenssphäre von der persönlichen Sphäre durch Rechtsformwahl kann vorsorgend dazu beitragen, dass aus einer Unternehmenskrise keine persönliche Existenzkrise wird.

5. Bilden Sie Netzwerke!

Treten Sie Unternehmerverbänden bei, bilden Sie Kooperationen, tauschen Sie sich mit anderen Unternehmern zu diesem Thema aus. Auch externe Beratung und Coaching kann hier Unterstützung bieten.

Denken Sie auch über die Bildung eines Beirates nach, der Ihnen in schwierigen Phasen zur Seite stehen kann? Hier sei ein wirklicher Beirat empfohlen, der als wirklicher Ratgeber fungiert, eigene Netzwerke hat und nicht nur als Dekoration für den Unternehmer dient.

Wir bieten Ihnen gerne Unterstützung bei der Prüfung und Sicherung der Zahlungsfähigkeit sowie beim Management des Working Capitals.

Im nächsten Blogbeitrag dieser Reihe beschäftigen wir uns mit den konkreten Aktivitäten, wenn der Ernstfall eingetreten ist.