ERFOLGSMELDUNGEN

Lesen Sie, wie wir dieser Auswahl von Unternehmen bei der
Neuausrichtung ihres Geschäftes helfen konnten.

GEMEINNÜTZIGES PRODUKTIONS-/HANDELSUNTERNEHMEN
E-COMMERCE; gGMBH

Problembereiche: fehlgeleitete Vertriebsaktivitäten, Verzettelung der Geschäftsführung, hohe Finanzierungslasten durch Immobilien-Neubau, teures Factoring

Das gemeinnützige Unternehmen mit einem Umsatz von rd. 2 Mio. € hatte sich durch den Bau einer eigenen Betriebsimmobilie verzettelt und das Kerngeschäft aus dem Blick verloren. Die Geschäftsführung war zu sehr mit den baulichen Aktivitäten beschäftigt und vernachlässigte die Führung des Unternehmens. Einseitige Vertriebsaktivitäten mit Fokus auf niedrigmargige Großkunden waren die Folge. Diese passten jedoch überhaupt nicht zur produktionsseitigen und logistischen Aufstellung des Inklusionsunternehmens. Die Gesellschafterin in Form eines Fördervereins war nach mehreren Stützungsversuchen nicht mehr in der Lage, die nachhaltigen Verluste des Unternehmens weiter zu finanzieren. Man entschied sich daher zu einer Sanierung unter Insolvenzschutz.

Die Geschäftsführung wurde noch vor Antragstellung mit einem insolvenzerfahrenen Interim Manager neu besetzt. Die Finanzierung der Löhne für 3 Monate durch Insolvenzgeld sorgte für einen Liquiditätsanstieg, so dass das teure Factoring kurzfristig beendet werden konnte. Die bereits begonnene Neuausrichtung des Vertriebs wurde mit Nachdruck fortgesetzt. Statt weniger Großkunden sollten es zukünftig in der Mehrzahl kleine Handelsketten, Apotheken, Reformhäuser, Internethändler als auch kleine Gewerbe- sowie Privatkunden sein. Es wurden zudem signifikante e-Commerce-Aktivitäten insbesondere bei Amazon gestartet, die dem Unternehmen erhebliche rohertragsstarke Umsatzzuwächse brachten. Hierbei ging es um eher kleinere Stückzahlen mit deutlich höheren Margen, die besser zu den Produktions- und Logistikkapazitäten passten. Das Sanierungskonzept zeigte auf, dass auch zukünftig stets ein saisonaler Finanzierungsbedarf bestehen würde. Daher entschied man sich dazu, einen Investor für das operative Geschäft zu suchen. Dieser konnte auch kurzfristig in einem großen Wohlfahrtsverband gefunden werden, der dieses Unternehmen ohne Immobilie im Rahmen eines Asset Deals mit fast allen Arbeitsplätzen erworben hat. Die Immobilie wurde herausgelöst und separat verwertet. Durch zusätzliche Synergien mit anderen Unternehmen des Wohlfahrtsverbands besteht nun die Chance noch früher die Profitabilität zu erreichen.

Lösungsansatz: Anpassung Geschäftsmodell bzgl. Vertriebs- und Kundenstruktur, Herauslösung Betriebsimmobilie, Investoreneinstieg

PFLEGEDIENSTLEISTER; VEREINSSTRUKTUR

Problembereiche: Compliance, deliktische Geschäftsführung, ungesteuerte Expansion, verunsicherte Belegschaft, veralteter Fuhrpark

Der Pflegedienstleister in der Rechtsform des eingetragenen Vereins mit 4 Mio.€ Umsatz war durch deliktische Handlungen des Geschäftsführers in eine Liquiditätskrise geraten. Die Belegschaft war aufgrund der Machenschaften zutiefst verunsichert, einige Leistungsträger hatten das Unternehmen bereits verlassen.

Der Vereinsvorstand war mit der Geschäftsführung nahestehenden Personen besetzt und nahm seine Führungs- und Aufsichtsfunktion daher nur unzureichend wahr. Der Ermittlungsdruck von Polizei und Staatsanwaltschaft führte sodann zum Rücktritt des Vorstands. Es wurde ein Notvorstand bestellt, der den Geschäftsführer unmittelbar abberief und einen Insolvenzantrag stellte.

Im Insolvenzverfahren wurde die fehlgesteuerte Expansion beendet und nicht bzw. wenig genutzte Standorte geschlossen. Aufgrund auskömmlicher Liquiditätsentwicklung konnte zudem der Fuhrpark des Unternehmens, der für Essen auf Rädern benötigt wurde, in großen Teilen erneuert werden. Die zuvor untertarifliche Entlohnung des Personals konnte auf das Tarifnveau angehoben werden. Das Unternehmen konnte zudem frühere Mitarbeiter und Führungskräfte aufgrund der bereinigten Managementprobleme wieder zurückgewinnen und ist jetzt wieder profitabel aufgestellt.

Der Vereinsvorstand wurde kurz vor Verfahrensende mit Verbandsvertretern neu besetzt. Die Geschäftsführung wurde mit einer Führungskraft aus der 2. Managementebene, die den Skandal mit Beharrlichkeit und hohem persönlichem Einsatz aufgedeckt hatte, dauerhaft neu besetzt.

Lösungsansatz: Aufdeckung krimineller Handlungen, Ablösung und Neubesetzung Management, Bereinigung Standorte, Austausch Fuhrpark

ENERGIEHANDEL STROM & GAS

Problembereiche: Managementabgang, unzureichendes Controlling und Risikomanagement

Das im Handel mit Strom und Gas für Gewerbetriebe tätige Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von rund 100 Mio. € hatte den Abgang des für Einkauf und Risikomanagement verantwortlichen Geschäftsführers zu verkraften. Das Unternehmen hatte sich hinsichtlich der Preisentwicklung auf den Beschaffungsmärkten verspekuliert. Gewohnte Preisverläufe waren dieses Mal nicht wie erwartet gekommen, so dass im Laufe der Zeit die Anzahl ungedeckter Positionen deutlich anstieg. Hinzu kamen drohende Nachzahlungen für Strom- und Energiesteuern des Vorjehres, die das Unternehmen aufgrund laufender Verluste nicht mehr würde bestreiten können.

Das Unternehmen beantragte daraufhin aufgrund drohender Zahlungsunfähigkeit eine Insolvenz im Rahmen eines Schutzschirmverfahrens. Aufgrund der nur geringen Mitarbeiterzahl war der Liquiditätseffekt aus der Nichtzahlung der Löhne und Gehälter zu vernachlässigen. Aus der Nichtzahlung von Steuerlasten (Umsatzsteuer, Energie-/Stromsteuer) konnte zunächst etwas Liquidität geschöpft werden. Da die Energiehandelspositionen auf der Beschaffungsseite nicht mehr zu decken waren, entschied man sich gemeinsam zur Beendigung des Stromhandels. Allen Kunden wurde die Strombelieferung mit Verfahrenseröffnung gekündigt. Bei der Gasbelieferung wurde das Kundenportfolio deutlich angepasst. Zunächst wurden die Belieferungspreise auf das aktuelle Marktniveau angepasst. Da einige Kunden dies naturgemäß nicht akzeptieren wollten, musste diesem Teil der Kunden umgehend gekündigt werden. Für den verbliebenen Kundenstamm mit auskömmlichen Preisen wurde nun nach einem Investor gesucht, da klar war, dass der Gesellschafter nicht die nötigen Mittel für eine dauerhafte Absicherung und Vorfinanzierung der Energiebeschaffung würde tragen können. Im Rahmen eines Insolvenzplans ist ein Investor eingestiegen und hat alle Mitarbeiter sowie das bestehende Geschäft übernommen. Die Gläubiger können eine Quote um 20 % erwarten. Es handelt sich nach unserer Kenntnis um den ersten und bislang einzigen Insolvenzplan, der im Energiehandelsmarkt gelungen ist.

Lösungsansatz: Anpassung bzw. Beendigung unprofitabler Verträge, Gesundschrumpfung des Geschäfts, Einstellung des strategisch schwachen Geschäftsbereichs, Einstieg eines Investors per Share Deal und Insolvenzplan

BAU / FEUERFESTBAU

Problembereiche: Überkapazitäten, unprofitable Sparte

Das Bauunternehmen war in zwei Bausegmenten tätig, die unabhängig voneinander agierten. In der Nische Feuerfestbau wurden auskömmliche Renditen erzielt, aber es bestand eine hohe Abhängigkeit von einem schwächelnden und strategisch wankelmütigen Großkunden. Auf der anderen Seite verfügte das Unternehmen über einen Bereich Bauen im Bestand, in dem hohe Krankenstände, personelle Überkapazitäten und schwankende Auftragslagen für Verluste sorgten.

Bei dem notwendigen Personalabbau in der einen Sparte wäre das Unternehmen wegen der hohen Sozialplankosten in die Zahlungsunfähigkeit gerutscht. Alternativ hätte ein Weiterbetrieb in dieser Konstellation weitere Verluste und damit eine Auszehrung der Liquidität zur Folge gehabt.

Aufgrund drohender Zahlungsunfähigkeit wurde so ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Der Personalabbau erfolgte aufgrund insolvenzrechtlicher Eingriffsrechte deutlich kostengünstiger. Zudem wurden nicht mehr benötigte Miet- und Leasingverträge kurzfristig beendet.

Im Verfahren wurde außerdem so viel Liquidität generiert, dass sich neue Spielräume zur Refinanzierung gestalten ließen, die eine Senkung der Finanzierungskosten und der Schuldenlast zur Folge hatten. In einem Folgemandat zwei Jahre später haben wir den Unternehmer dann noch im Rahmen eines geplanten Verkaufes einer Sparte beraten, damit er sich nicht weiter dem Risiko eines wankelmütigen Großkunden aussetzt.

Lösungsansatz: Abbau personeller Überkapazitäten, Neustrukturierung der Finanzierung, Beendigung nicht mehr benötigter Dauerschuldverhältnisse

KLEINUNTERNEHMEN SCHÄDLINGSBEKÄMPFUNG

Problembereiche: Nachfolgeproblematik, hoher Zeitdruck, ambitionierte Kaufpreiserwartung

Das Unternehmen mit 12 Mitarbeitern hatte sich 20 Jahre lang in einer Nische der Schädlingsbekämpfung mit einem Alleinstellungsmerkmal etabliert. Der bereits im Rentenalter befindliche Unternehmer sprach Rüdiger Oymanns, Geschäftsführer von Proventium, in einer für ihn aussichtslosen Lage an. Seine selbst eingeleitete Unternehmensnachfolge scheiterte auf der Ziellinie, da der bereits eingearbeitete, familieninterne Nachfolgekandidat kurz vor der Übernahme der Anteile durch einen tragischen Unfall ums Leben kam. Die fortschreitende Erkrankung des Unternehmers erlaubte ihm selbst nicht mehr, das Unternehmen auch nur kurzzeitig fortzuführen. Die eigenen Versuche das Unternehmen kurzfristig einigen der ihm bekannten Mitbewerber anzubieten, scheiterten bereits im Ansatz.

Proventium übernahm den Auftrag trotz des erheblichen Zeitdrucks. Zunächst wurde die Erwartungshaltung des Unternehmers bezüglich des Kaufpreises, der Arbeitsplätze, des Standorts, etc. besprochen. Aus den zur Verfügung gestellten Unterlagen und eigenen Recherchen wurde ein Information Memorandum erstellt und das Unternehmen in öffentlich zugänglichen Unternehmensbörsen eingestellt. Parallel erfolgte die Direktansprache potenzieller strategischer Interessenten. Der Zeitraum der Marktansprache wurde dabei bewusst kurz gehalten. Die in Betracht kommenden Kandidaten reichten indikative Angebote ein und die Verhandlungen wurden gestartet. Vor-Ort-Termine, Gespräche mit dem Unternehmer sowie eine kurze Due Diligence der wesentlichsten Risiken folgten.

Lösungsansatz: Proventium konnte im Ergebnis nicht nur die ambitionierte Kaufpreiserwartung des Unternehmers voll erfüllen, sondern den Verkaufsprozess auch in einer extrem kurzen Zeitspanne von nur 10 Wochen zwischen Erstgespräch und Notartermin erfolgreich abschließen.

HERSTELLER VON ELEKTRONISCHEN INFRASTRUKTURKOMPONENTEN

Problembereiche: Strategie, unzureichende Vertriebsleistung, teurer Mietvertrag, Nachfolgeproblematik, hohe Pensionslasten

Das Unternehmen wurde von zwei Gesellschafter-Geschäftsführern geführt, die sich altersbedingt gerne schon früher in den Ruhestand zurückgezogen hätten. Aufgrund fehlender Nachfolger war Ihnen dies jedoch nicht möglich. Eine geplante Übernahme durch einen leitenden Mitarbeiter scheiterte an den Pensionslasten des Unternehmens für größtenteils bereits ausgeschiedene Mitarbeiter. Diese Pensionslasten hatte das Unternehmen aus einer Konzernvergangenheit geerbt und die dafür vorgesehenen Finanzmittel waren bereits größtenteils durch frühere Personalabbaumaßnahmen aufgezehrt worden. Das Unternehmen bewegte sich seit vielen Jahren in einer technologischen Nische, die jedoch so langsam auszutrocknen drohte. Diese Gefahr hatten die beiden Unternehmer auch frühzeitig erkannt und einen neuen Geschäftszweig aufzubauen versucht. Der Markterfolg dieser Neuentwicklung stellte sich jedoch aufgrund unzureichender Vertriebsaktivitäten nicht schnell genug ein, um die Umsatzverluste auf der anderen Seite zu kompensieren.

Die beiden Geschäftsmodelle des Unternehmens wurden zunächst analysiert und die strategischen Handlungsoptionen geprüft. Das noch profitable, aber schrumpfende Geschäft in der technologischen Nische sollte so lange als möglich ohne nennenswerte Investitionen weiter betrieben werden, da man hier mittlerweile vom Marktführer fast zum Alleinanbieter in dieser Nische geworden war. Das neue Geschäftsfeld sollte durch Neubesetzung der Vertriebsfunktion und Einleitung von weiteren Vertriebsmaßnahmen zu neuem Wachstum angeregt werden. Der Mietvertrag für die aus vergangener Zeit verbliebene, aber völlig überdimensionierte Mietimmobilie wurde kurzfristig beendet. Büros und Labore wurden am gleichen Standort in kleinere Mietflächen verlagert und so die Mietkosten erheblich gesenkt. Nach dieser kostenseitigen Neuaufstellung war die Profitabilität insoweit wiederhergestellt, dass man in der Produktnische noch eine Weile ohne großen Druck des Marktes agieren kann, um das neue Geschäftsfeld weiter aufzubauen. Im Rahmen des zudem eingeleiteten Schutzschirmverfahrens wurde die Pensionslast durch den Pensions-Sicherungs-Verein (PSV) übernommen, so dass auch die Passivseite der Bilanz wieder vorzeigbar war. Die Hindernisse für eine erfolgreiche Übergabe an einen Nachfolger waren damit aus dem Weg geräumt und genug Zeit gewonnen, um die Produkt-Neuentwicklung mit neu aufgestelltem Vertrieb besser im Markt positionieren zu können.

Lösungsansatz: Strategische Neuausrichtung, Beseitigung Pensionslast, Neubesetzung Vertrieb, Beendigung Dauerschuldverhältnisse, Einleitung Nachfolge-Lösung

AUTOMOBIL-ZULIEFERER

Problembereiche: Investitionsstau, Margendruck, geringer Automatisierungsgrad, Großkunden-Abhängigkeit, hohe Lohnkosten

Das Unternehmen mit rd. 16 Mio. € Umsatz hatte in den Vorjahren augenscheinlich ein Ergebnis um die Nulllinie erwirtschaftet. Für notwendige Investitionen größeren Ausmaßes fehlte jedoch die Liquidität, zumal die Banken nicht weiter ins Risiko gehen wollten. Um den Anforderungen des Großkunden aus der Automobilindustrie an Preise und damit Kostenstrukturen gerecht werden zu können, bedurfte es einer Investition in eine automatisierte Bearbeitungsanlage. Diese war auch schon als Gebrauchtanlage vom Unternehmen beschafft worden, jedoch fehlte es an finanziellen Mitteln für den aufwendigen Aufbau und die Inbetriebnahme. Die Banken verfügten über erhebliche Sicherungsrechte auf Immobilie, Maschinenpark, Forderungen und Vorräten. Es wurden daher Gespräche zur Ablöse der Bankfinanzierungen geführt. Durch Einführung von Factoring und Sale & Lease back konnten die Bankfinanzierungen abgelöst und weitere Liquidität zur Finanzierung der Investitionen gewonnen werden. Auf diese Weise war es dem Unternehmen möglich, dank einer automatisierten Bearbeitungsanlage wieder zu wettbewerbsfähigen Kosten zu produzieren. Der Sanierungsprozess wurde zudem durch die Belegschaft in großem Maße unterstützt, indem ein befristeter Verzicht auf zukünftige Lohnzuwächse sowie Urlaubs- und Weihnachtsgeld erklärt wurde. Der vorliegende Fall zeigt, wie einerseits dringende Investitionsbedarfe durch eine vollständige Neustrukturierung der Finanzierung gedeckt werden können und andererseits finanzierende Banken trotzdem unbeschadet aus einem solchen Krisenszenario hervorgehen können.

Lösungsansatz: Neustrukturierung der Finanzierung, Factoring, Sale & Lease back, Modernisierung, Mitarbeiter-Beitrag

KALENDERHERSTELLER

Problembereiche: Rückläufiger Markt, Kapazitätsüberhänge, hohe Lohnkosten, Finanzinvestor, hohe Pensionslasten

Der Kalenderhersteller war seit einigen Jahren mit deutlich rückläufigem Umsatz (ca. 40 Mio.€) wenig erfolgreich als Carve-Out eines Konzerns am Markt tätig. Die Anteile wurden durch einen Finanzinvestor gehalten, der sich jedoch nur noch wenig für das Unternehmen interessierte. Die Verluste verzehrten sukzessive die bei dem Konzernaustritt mitgegebenen finanziellen Mittel. Rentenzahlungen an eine Vielzahl von Betriebsrentnern entzogen dem Unternehmen weitere Liquidität. Zudem sind die Branche und insbesondere das bei diesem Unternehmen anzutreffende Geschäftsmodell durch eine extreme Saisonalität geprägt. Das Unternehmen stellte kurz vor Start der Saison Insolvenzantrag wegen drohender Zahlungsunfähigkeit, weil absehbar war, dass es bezogenes Material und Vorleistungen nicht mehr würde bezahlen können. Mit Saisonbeginn stiegen erwartungsgemäß Umsatzerlöse und Forderungsbestand gravierend an, zeitversetzt gefolgt von einem extremen Liquiditätsanstieg. Dieser Liquiditätsanstieg legte die Messlatte für eine Insolvenzplanlösung sehr hoch, da Gläubiger so auch in einer Liquidation mit einer hohen Quote rechnen konnten. Da der Gesellschafter kein Interesse an seiner Beteiligung mehr hatte und an das Geschäftsmodell nicht mehr glaubte, wurde ein strategischer Investor gesucht. Hierzu wurde ein Sanierungspfad aufgezeigt, der einen erheblichen Kapazitätsabbau sowie eine Absenkung der aus Konzernvergangenheit hohen Lohnkosten vorsah. Sehr konstruktive Verhandlungen mit dem Betriebsrat ebneten den Weg, dass auf Basis dieser Sanierungsskizze ein strategischer Investor für das Unternehmen gewonnen und die weit überwiegende Zahl der Arbeitsplätze gerettet werden konnte. Da am Erhalt des Rechtsträgers in diesem Fall kein Interesse bestand, wurde die Transaktion als sog. "Asset Deal" vollzogen. Die bis zur Insolvenz entstandenen Pensionsansprüche wurden durch den Pensionssicherungsverein übernommen. Die ungesicherten Gläubiger können mit einer ungewöhnlich hohen Quote von voraussichtlich 100% rechnen und erleiden damit keinen Ausfall. Im Konzernverbund des neuen Gesellschafters hat das Unternehmen nun beste Chancen mit einer klaren Fokussierung und Nutzung von Konzernsynergien wieder am Markt zu reüssieren.

Lösungsansatz: Personalabbau, Mitarbeiter-Beitrag, Bereinigung Pensionslast, Einstieg strategischer Investor

MEHRSPARTENUNTERNEHMEN (METALL / KUNSTSTOFF)

Problembereiche: Unprofitable Sparte, Fehlkalkulationen, Fehlschläge in der Produktentwicklung, Kapazitätsüberhang

Das Unternehmen mit rund 30 Mio. € Umsatz war in drei Sparten aufgeteilt, von denen eine profitabel war, aber ungenutzte Potenziale besaß. Eine zweite Sparte arbeitete im Automobilzulieferer-Segment und war deutlich defizitär. Die dritte Sparte fristete als wenig erfolgreicher Expansionsversuch in benachbarte Technologiefelder seit Jahren ein Mauerblümchen-Dasein. In der Automobilzulieferer-Sparte litt das Unternehmen massiv unter zu niedrigen Preisen, die man aufgrund fehlerhafter Kalkulationen akzeptiert hatte. Die Versuche, Preiserhöhungen durchzusetzen, waren kläglich gescheitert. Eine Fortführung der unprofitablen Sparte hätte das Unternehmen weiter ausgezehrt und in die Zahlungsunfähigkeit getrieben. So wurde die Schließung der Sparte bis auf den notwendigen Produktionsanteil für den unternehmenseigenen Bedarf beschlossen und umgesetzt. Der erforderliche Personalabbau erfolgte mit Hilfe einer vom Unternehmen finanzierten Transfergesellschaft. Der profitable Hauptgeschäftsbereich wurde personell neu aufgestellt und mit neuen Vertriebsinitiativen versehen. Der dritte Geschäftsbereich wurde in eine eigenständige Tochtergesellschaft ausgegründet, um sich freier am Markt bewegen zu können.

Lösungsansatz: Schließung der unprofitablen Sparte, Personalabbau, Vertriebsoptimierung, Kalkulationsanpassung, Fokussierung in der Produktentwicklung, Ausgründung

VERPACKUNGSINDUSTRIE

Problembereiche: Überkapazitäten, hohe Lohnkosten, unrentable Produktionsstätten, veralteter Maschinenpark

Das Unternehmen mit rd. 30 Mio. € Umsatz und 160 Mitarbeitern ist spezialisiert auf die Herstellung von Verpackungen für Medikamente, Cremes, Salben, Zahnpasta etc. Personelle Überkapazitäten, hohe Lohnkosten, ein partiell veralteter Maschinenpark und zwei räumlich getrennte Produktionsstandorte bildeten die Ausgangslage. Die Auftragslage reichte nicht mehr zu einem Weiterbetrieb des Unternehmens an zwei Standorten. Laufende Verluste ließen die Liquidität schrumpfen, so dass das Unternehmen zahlungsunfähig zu werden drohte. Mit dem Unternehmer wurde ein Verlagerungsszenario entwickelt, das die Demontage mehrerer Fertigungslinien am Stammsitz und die Wiederinbetriebnahme im moderneren Zweit-Werk vorsah. Der Stammsitz sollte vollständig aufgegeben werden. Da der Platz am zweiten Standort ebenfalls begrenzt war, erfolgte die Auswahl der zu verlagernden Maschinen u.a. anhand des darauf produzierbaren Produktportfolios. Maschinen, für die keine margenstarken Aufträge mehr vorlagen und die keine strategische Relevanz besaßen, wurden zurückgelassen. Mit dem Betriebsrat wurden der Personalabbau und ein Sanierungstarifvertrag für verbleibende Mitarbeiter verhandelt. Für eine außergerichtliche Restrukturierung reichten die Finanzmittel des Unternehmens jedoch nicht mehr aus. Daher wurde die Sanierung unter Zuhilfenahme eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung durchgeführt. Durch die hierbei generierte Liquidität konnte der umzugsbedingte Produktionsausfall, die Investitionen in neue Maschinen, die Kosten der Verlagerung der ausgewählten Fertigungslinien sowie die Kosten des Personalabbaus ohne Finanzhilfen von außen kompensiert werden. Am neuen Standort konnten alle Aggregate planmäßig in Betrieb gehen und das Unternehmen konnte in nur noch einem Werk mit reduzierter Personalstärke erfolgreich fortgeführt werden.

Lösungsansatz: Werksverlagerung, Personalabbau, Sanierungs-Tarifvertrag, Modernisierung

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