Unmögliches wird sofort erledigt, Wunder dauern etwas länger …

Was kann ich tun, wenn der Ernstfall eingetreten ist?

Ist der Krisenfall eingetreten, heißt es zügig und besonnen zu handeln. Szenarien und Krisenpläne sollten hervorgeholt werden. Besteht für die eingetretene Krise ein Szenario, an dem Sie sich orientieren können? Sind ggf. Elemente verschiedener Szenarien für die aktuelle Krise nutzbar.

Kommunikation hat oberste Priorität und ist Chef-Sache

Treten Sie vor die Belegschaft und zeigen Sie Führungsstärke. Gerade jetzt dürfen Sie sich nicht wegducken. Teilen Sie mit, dass Sie als vorausschauender Unternehmer bereits präventiv tätig waren und jetzt auf die erarbeiteten Krisenpläne zurückgreifen können. Vermitteln Sie Zuversicht, dass Sie geeignete Maßnahmen im Köcher haben, die die Auswirkungen der Krise abmildern werden und bitten Sie die Belegschaft mitzuziehen.

Sprechen Sie auch mit Lieferanten und Kunden, soweit dies opportun ist. Oft wird hier bereitwillig Hilfestellung gegeben, um Ihnen aus der schwierigen Zeit herauszuhelfen. Bei kleinen Unternehmen ist dies Chef-Sache, bei Mittelständlern sollte dies durch die üblichen Kontaktpartner in Einkauf und Vertrieb erfolgen.

Sprechen Sie nicht zuletzt auch mit Ihrer Hausbank und informieren über die unternehmerische Krise und Ihre Maßnahmen, um dort mit Transparenz Vertrauen zu schaffen und den Boden für Gespräche bei möglicherweise auftretenden Finanzierungsengpässen zu bereiten. Falls es absehbar zu Leistungsstörungen in der Kreditbeziehung kommen wird (Ausfall Zins und Tilgung), gehen Sie allerdings nicht unvorbereitet in den Termin. Bereiten Sie eine Planung vor und zeigen der Bank Ihre Lösungsansätze, mit der Sie die Krise meistern wollen. Hier bietet sich die Unterstützung durch einen erfahrenen Unternehmensberater an, um die Unterlagen für die Bank bestmöglich aufbereiten zu können.

Bilden Sie Task Forces

In der Krise sollten Sie als Geschäftsführer die Aufgaben nicht alle an sich reißen, sondern die Organisation führen, die Aufgaben delegieren und sich Ideen und Ergebnisse berichten lassen. Hierzu bietet es sich an, einzelne Arbeitsgruppen zu bilden, mit dem Ziel, die Auswirkungen der Krise abzumildern. Im Folgenden werden exemplarisch drei Basis-Arbeitsgruppen skizziert. Je nach Krisenszenario ist über die Bildung weiterer Gruppen nachzudenken (z.B. IT, wenn es sich um einen IT-Störfall handelt).

1. Finance Die Task Force Finance sollte vorzugsweise von der Kaufmännischen Leitung geführt werden. Es geht darum, alle Möglichkeiten zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit zu prüfen und ggf. umzusetzen.

- Prüfen Sie den aktuellen Status der Zahlungsfähigkeit. Sind die fälligen Kreditoren und andere fällige Verbindlichkeiten zu mindestens 90% durch liquide Mittel gedeckt? Falls nicht, lassen Sie sich umgehend von einem Sanierungsberater oder Insolvenzanwalt über die Handlungsnotwendigkeiten und Sanierungsoptionen informieren.

- Erstellen Sie eine kurzfristige Liquiditätsplanung auf Wochenbasis. Üblicherweise ist dies eine 13-Wochen-Planung. Berücksichtigen Sie, wie die Krisensituation sich auf die Liquiditätsentwicklung auswirkt und wie einzelne Gegenmaßnahmen sich in der Planung niederschlagen. Da die Krisenentwicklung oft schwer vorhersehbar ist, planen Sie in Szenarien und koppeln unterschiedliche Maßnahmen daran. Ergeben sich hier Liquiditäts-Unterdeckungen, sei ebenfalls dringend angeraten, fachliche Expertise eines Sanierungsberaters hinzuzuziehen.

- Erstellen Sie aus ihrer Jahres- und Mittelfristplanung in Szenarien verschiedene Forecasts, in denen Sie mögliche Krisenverläufe und potenzielle Gegenmaßnahmen abbilden.

Sofern noch nicht vorhanden, sollte umgehend ein Bankenspiegel erstellt werden. Erfahrungsgemäß fehlt es hier häufig an Transparenz, welche Kreditlinien bis wann gelten und welche Sicherheiten dafür gegeben wurden. Möglicherweise gibt es freie Sicherheiten, die für eine Liquiditätsgenerierung genutzt werden können. So könnten beispielsweise freie Forderungsbestände ins Factoring oder freie Maschinenparks in ein Sale & Lease back-Geschäft gegeben werden.

- Im eigenen Hause sollte sofort von Skonto-Zahlung auf Ausnutzung der Zahlungsziele umgestellt werden. Mit relevanten Lieferanten sollte zudem über eine temporäre Verlängerung von Zahlungszielen oder eine Stundung von Verbindlichkeiten verhandelt werden.

- Sprechen Sie umgehend mit dem Steuerberater, um mögliche Körperschafts- und Gewerbesteuer-Vorauszahlungen absenken zu können.

- Holen Sie Informationen über ggf. bereitstehende Zuschüsse und öffentliche Förderinstrumente (Kurzarbeit, KfW-Kredite, etc.) ein. Selektieren Sie passende Instrumente und prüfen Sie die Zugangsvoraussetzungen.

2. Operations

Die Leitung der Task Force Operations sollte vorzugsweise vom Verantwortlichen für das operative Geschäft (COO) oder in KMU-Unternehmen vom Produktionsleiter wahrgenommen werden. Es geht darum, die operative Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und die Wertschöpfungskette zu stabilisieren.

- Es ist zu prüfen, inwiefern sich der Auftragsbestand geändert hat und die Produktionsplanung dementsprechenden Anpassungsbedarf hat.

- Sofern für erfolgskritische Vormaterialien zuvor noch keine Sicherheitsbestände aufgebaut wurden, wäre es jetzt an der Zeit. Zur Liquiditätsschonung sollten lange Zahlungsziele vereinbart werden. Auch Konsignationsläger, aus denen erst bei Bedarf entnommen wird, können die eigene Vorratshaltung reduzieren, ohne die Verfügbarkeit von Vormaterialien zu gefährden.

- Es sollte geprüft werden, ob es nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte gibt. Hierbei kann es sich um Vorräte handeln, die für Produkte vorgehalten werden, die auf absehbare Zeit nicht absetzbar sein werden. Hierunter fallen ebenso Abfallprodukte der Produktion, sofern sich hierfür noch Rohstoffpreise erzielen lassen (Metall-Schrott, etc.).

- Der Einsatz von Zeit-/Leiharbeitnehmern sollte umgehend auf den Prüfstand, um die Kosten herunterzufahren. Lassen Sie aus Ihrer atmenden Personaldecke jetzt ausnahmeweise mal die Luft raus. Genau für solche Phasen wurde die Flexibilität des Personaleinsatzes in das Geschäftsmodell eingebaut.

3. Business Model Die Task Force Business Model sollte vom Unternehmer / Geschäftsführer selbst geführt werden. Hierzu bedarf es eines gesamthaften Überblicks über alle wesentlichen Prozesse des Unternehmens. Ziel dieser Task Force ist die kurzfristige Anpassung des Geschäftsmodells an den Krisenmodus. Ist mit dem bestehenden Geschäftsmodell kurzfristig wieder ein Erfolg möglich oder wirken die krisenbedingten Veränderungen nachhaltig, so dass ein umfassender Neuanfang nötig ist? Über die aktive Krise hinaus kann es in dieser Task Force auch zu Ideen mit mittel- bis langfristigem Umsetzungs-Charakter kommen.

- Nutzen Sie die Kreativität und Erfahrung der Belegschaft und binden Sie ausgewählte Mitarbeiter aus der Organisation ein. Laden Sie diese zu Workshops ein und achten Sie dabei auf eine heterogene Zusammensetzung, damit möglichst viele Blickwinkel vertreten sind. Es bietet sich auch an, Dritte einzubeziehen, die in der Branche nicht zuhause sind, sondern ganz unbefangen und unvoreingenommen Ideen aus einer gänzlich anderen Perspektive einbringen. Sinnvollerweise kann auch externe Unterstützung durch einen Berater oder Coach erfolgen, der Erfahrung in der Organisation und Moderation solcher Workshops hat.

- Die Task Force Business Model sollte in Workshops versuchen, das eigene Geschäftsmodell zu analysieren und herauszuarbeiten, an welchen Stellen es derzeit krisenbedingt hakt. Möglicherweise reicht es im ersten Schritt aus, genau an dieser Stelle einzugreifen und alternative Prozesse zu implementieren. Zumeist hakt es aber eher grundsätzlich und an mehreren Stellen, so dass das Geschäftsmodell viel grundlegender hinterfragt werden muss. Als Analyseinstrument hat sich hier das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur etabliert. Hierbei wird das Geschäftsmodell in neun Bausteinen beschrieben. Die Anwendung des Modells bedarf jedoch einiger Erfahrung und Anleitung, damit es zielgerichtet zu Ergebnissen kommt.

Sobald die unmittelbare Krisengefahr gebannt und ein wenig Stabilität zurückgekehrt ist, sollte dieses Instrument auch über den Moment hinaus zu einer nachhaltigen Anpassung des Geschäftsmodells eingesetzt werden. Gerne bieten wir Ihnen dabei Unterstützung in Form unseres bewährten Workshop-Formats.